Бюджетирование: дорожная карта, анализ сильных и слабых сторон
Серов Михаил, Иванченко Эдуард
У бюджетирования есть своя дорожная карта, которая позволяет всем участникам процесса видеть общий алгоритм действий и понимать свою роль в этом непростом процессе.
Применение «дорожной карты» позволяет избежать ошибок в координации и реализации последовательности этапов. Некоторые шаги являются специфическими и возникают у организаций в различных видах деятельности, но в целом дорожная карта является универсальным инструментов для производственного и торгового бизнеса.
1-й шаг: извлечение целей из стратегии организации
Правда, сначала организация должна понять, доступны ли ей все составляющие типового процесса. Например, в последовательности шагов цели для процесса составления бюджетов нужно взять из «Стратегического плана по развитию бизнеса», а такой документ не всегда есть у организации. Гораздо проще попросить директора по продажам составить и прислать план продаж на следующий год (или провести корректировку перспективного плана по продажам на 3-4 года). Директор по продажам возьмёт план прошлого года, подумает, сколько процентов добавить. Если добавить менее 5%, то тогда бонус не получить, если добавить более 25%, то тогда придётся обосновывать такой значительный рост. Лучше прибавить 15%, а за перевыполнение получить премию. Нет, лучше пусть цифра будет некруглой, так больше доверия.
И в результате план по продажам на следующий год уже готов и его можно отправлять в отдел бюджетирования. А финансисты принимают план продаж за основу, и через некоторое время жизнь всей организации подчиняется фантазии директора по продажам.
Если придерживаться «дорожной карты», то всё же необходима стратегия, а это весьма сложный продукт, качественно составить который весьма и весьма сложно. Потому что нужно проанализировать состояние внешней и внутренней среды, то есть описать будущее состояние отрасли, экономики страны, оценить влияние международного окружения, провести анализ организации в разрезе основных функций и, на основе полученных результатов, перейти к процедуре выбора стратегии.
В результате такого глубокого погружения в процесс исследования будущего должны возникать более качественные и точные оценки плана продаж. И организация в результате получит более адекватный бюджет и сможет его выполнить.
2-й шаг: изучение опыта прошлых лет
Также значительно повысить точность входных данных и избежать ошибок прошлых лет может использование план-фактного анализа исполнения бюджета за прошлый год. Такой отчёт, содержащий разносторонний анализ результатов исполнения бюджета за прошлый год, помимо анализа совершённых ошибок должен содержать и рекомендации для следующего цикла планирования. В результате организация становится защищенной от совершения ошибок, допущенных в прошлом году. Только нужно научиться такой анализ делать действительно разносторонним, а не довольствоваться сопоставлением двух цифр и получением процента отклонения. Разносторонность подразумевает и фиксацию ошибок стратегического уровня в оценке параметров внешней и внутренней среды.
Множество шагов, которые у организаций обычно не вызывают затруднений, мы пропустим и перейдет к очередному трудному шагу.
11 шаг: оценка финансового потенциала
Для формирования инвестиционного бюджета, являющегося составной частью плана по развитию бизнеса, необходимо понимание финансовых возможностей организации, касающихся суммы денежных средств, которые она может выделить (аккумулировать) на развитие.
В процессе оценки анализируются свободный денежный поток, товарные запасы, дебиторская задолженность, кредит доверия у банков, возможности акционеров и в результате появляется максимально возможная сумма инвестиций в развитие. Все деньги вкладывать в развитие слишком рискованно, и нахождение оптимальной величины от нуля до максимальной суммы производится через анализ рисков.
12 шаг: инвестиционный бюджет
Определив возможности по величине инвестиций в развитие можно составлять план и бюджет по развитию. Поскольку многие подразделения и руководители любят и умеют развиваться (осваивать бюджеты), то иногда на данном шаге разгорается нешуточная борьба за ресурсы. Остудить горячие головы можно предложением произвести оценку срока возврата инвестиций, составить рейтинг по скорости возврата и предложить привязать мотивацию к результатам возврата инвестиций. В результате можно получить эффективно работающий механизм инвестирования в развитие.
18 шаг: финансовый анализ по бюджетам
Большинство организаций просто не знают, что полагается по бюджетам делать такой же финансовый анализ, который обычно делается по отчетам за прошлый период. В этом анализе и есть смысл бюджетирования – определить финансовое состояние и произвести сравнение, в будущем станет лучше или хуже. Далее полагается завершить такой анализ подготовкой графиков, в которых сводится прошлое из отчетов на интервале 5-9 лет и будущее из бюджетов на 3-4 года вперед. По таким графикам хорошо читаются тенденции, и становится понятно, какие составляющие бюджетов устроят акционеров, а какие придётся оптимизировать.
На дорожной карте сейчас Вы видите 18 шагов, но их количество сильно зависит от масштаба и уровня сложности бизнеса. Например, в дорожной карте производственной машиностроительной организации можно увидеть от 35 до 45 шагов и это ещё не предел. Спускаясь в детализации до уровня подразделений, данный инструмент начинает напоминать паутину, связывающую деятельность всех подразделений и определяющих качество и точность формирования картины будущего организации.
Дорожная карта бюджетирования – полезный инструмент, который заставляет организацию стать профессиональнее и эффективнее. Её использование в большей степени защищает интересы акционеров и делает бизнес более надёжным и, в ряде случаев, более доходным.
Статья предоставлена экспертом Практического курса по бюджетированию и управленческому учету (Москва, учебный центр «Прогресс»).
Программы обучения при участии авторов статьи:
«Практический курс по бюджетированию и управленческому учету»
25 - 28 августа (код семинара 24738) | Москва, учебный центр «Прогресс»
«Практический курс по бюджетированию и управленческому учету»
27 - 30 октября (код семинара 24739) | Москва, учебный центр «Прогресс»
Подробнее уточнить о семинарах и условиях участия можно в Службе записи ЦНТИ «Прогресс» по тел.: 8 (800) 333-88-44 (бесплатно по России), а также по client@cntiprogress.ru