О задачах и ресурсах
Авторы статьи — бизнес-тренеры, ведущие тренинга
«Четыре вектора взаимодействия руководителя»
Анна Мирскова
Максим Фуфаев
Знаете, как написать действительно работающую должностную инструкцию? Напишите перечень задач сотрудника и передайте ему - пусть он сам сформулирует, какие полномочия и ресурсы ему для этого потребуются. Предвидим естественные возражения: "Да-а-а, они там понапишут!". Согласимся, да, "понапишут". Но дальше следует переговорный процесс, когда интересы сторон согласуются. То же самое происходит, когда мы определяем цену за товар, но покупатель нам вправе возразить и поторговаться.
Обсуждая этот материал, мы пришли к простому, но важному выводу: задачи в компании распределяются сверху вниз, а полномочия снизу вверх. Очевидно, что задачи компании можно разбить на задачи отделов, а задачи отделов на задачи сотрудников этих отделов. При распределении полномочий процесс, по сути, "зеркальный" и напоминает формирование бюджета. Отделы составляют свои бюджеты требуемых ресурсов, которые затем консолидируются в бюджет компании. Речь идет о выстраивании баланса между задачами и ресурсами, полномочиями и ответственностью, правами и обязанностями. Такой баланс является необходимым условием для организации любого бизнес-процесса.
В нашей консультантской практике чаще встречаем обратную картину: требований к сотрудникам и руководителям слишком много, а вот ресурсов и полномочий для их выполнения откровенно недостаточно. И что самое парадоксальное, наибольший дефицит полномочий мы встречаем на позиции наемных генеральных директоров! Стоит ли удивляться, что эффективность их работы, с точки зрения собственников, далека от идеала.
Собственно, что такое задачи, обязанности и ответственность, все, как правило, понимают и объяснять это не нужно. А вот о ресурсах, правах и полномочиях стоит сказать несколько слов - хотя кому-то они и покажутся очевидными. Ресурсы - это не только деньги, подчиненные, рабочее место, но и информация. Например, для менеджера по продажам - это информация о запасах нужного товара на складе. И сам он её "добывать" не должен: это руководство компании оплачивает установку информационных систем с блоком "Склад" или утверждает регламенты взаимодействия отдела продаж и складской службы.
Среди прав очень важным является право вносить предложения и инициативы на рассмотрение руководства. При этом необходимо, чтобы эти инициативы и предложения, как минимум, рассматривались, и в идеале, стоящие - внедрялись. Отказывая сотрудникам в этом праве, вы серьезно ограничиваете возможности развития организации.
Что же касается полномочий, любому руководителю, например, нужны полномочия в распоряжении бюджетом, формировании команды, решении оперативных вопросов без согласования с вышестоящим начальством. Необходимо помнить: если руководитель формально уполномочен принимать какие-то решения, но всякий раз должен согласовывать их "наверху", а процедура согласования четко не определена - у руководителя реальных полномочий в этой области нет.
О тренинге Анны Мирсковой и Максима Фуфаева
«Четыре вектора взаимодействия руководителя»
19-21 декабря, Санкт-Петербург
Каждый руководитель выстраивает взаимодействие по четырем направлениям-векторам: с внешними структурами, с руководителями смежных подразделений, со своими подчиненными, и, конечно, с вышестоящим руководством. На тренинге вы узнаете, как организовать эффективную работу по всем четырем направлениям.